Une usine du futur pourtant bien ancree dans le passe

Total Ertvelde recompensee de son premier titre de factory of the future

Tout le monde connaît la marque Total, que ce soit pour un arrêt sur la route pour faire le plein, ou comme fournisseur d’énergie. Pourtant, peu savent que le fleuron de la production, de la logistique et de l’analyse des lubrifiants de ce groupe français se trouve sur notre territoire. Les Français appellent ce site ’La Vitrine’ sur le canal Gand-Terneuzen, ce qui traduit le rôle pionnier que les Petits Belges y ont joué depuis 30 ans, une histoire de croissance dans laquelle non seulement la technologie ainsi que l’homme jouent un rôle de protagoniste. Ce désir effréné de faire toujours mieux se traduit aujourd’hui par un premier prix FoF.

 

 

voyage dans le temps

Moments-clés de l’histoire

Pour mieux comprendre l’histoire des huiles lubrifiantes à Ertvelde, il faut remonter au dé­but du 20e siècle, une période où l’industrie mécanique belge a connu un essor sans pré­cédent et où la demande en huiles lubrifiantes et en carburant a fortement augmenté. Dans ces conditions de marché favorables, de nom­breux entrepreneurs ont commencé à s’intéresser à l’extraction et/ou au raffinage, com­me Joseph Waterkeyn, un entrepreneur anversois aux projets ambitieux de construction d’une raffinerie à Ertvelde. Elle ne sera con­struite, pour des raisons logiques, qu’en 1918. Et elle sera le fondement des ac­tivités qui s’y déroulent toujours. Dans l’histoire du site Total d’Ertvelde, il y a plu­sieurs moments-clés - la prise de contrôle par Fina en 1923, le bombardement allié de 1945 ou l’acquisition de Petrofina par Total en 1999 - mais l’intervention qui aura le plus d’impact sur l’histoire et le futur du site d’Ertvelde aura lieu en 1991 avec le lan­cement de l’Usine Nouvelle.

L’Usine Nouvelle

Peter De Jonghe, directeur de l’usine de Total Ertvelde: ”Les investissements et les risques consentis, c’est de la folie aux yeux des hommes d’affaires d’aujourd’hui. Le constructeur disposait certainement d’un énorme budget pour ce qui allait devenir le fleuron de la compagnie pétrolière, et nous en récoltons encore les fruits aujourd’hui. Lors du démarrage de cette Usine Nouvelle, nous avons réussi à anticiper l’automatisation de manière presque visionnaire, entre autres en mettant en place une base de données à partir de laquelle l’usine pouvait être contrôlée (voir plus loin). De tels concepts peuvent maintenant sembler beaucoup plus courants et n’ont plus ce côté inédit; en 1991, cependant, c’était vraiment du jamais vu. Il faut savoir qu’au début des années 1990, l’ordinateur n’était pas vraiment bien ancré, alors que cette usine fonctionnait déjà entièrement sur des systèmes informatiques.”

”Compte tenu de la puissance de calcul limitée à l’époque, on utilisait différents ordinateurs qui devaient communiquer entre eux, en plus des anciens automates Siemens S5”, ajoute Kristof Vermeire, ancien directeur de la production et actuel adjoint de De Jonghe. ”Il va sans dire que ces multiprocesseurs sont désormais largement dépassés en termes de puissance de calcul par les nouveaux S7 et le système d’exploitation MES, qui permettent de contrôler l’ensemble du site à partir d’un serveur central.”

 

 

Networked Factory

Structure de la base de données

Bien que la base de données originale ait été renouvelée il y a un certain temps, sa structure est restée la même qu’auparavant. C’est d’ailleurs un peu à cette structure que l’usine doit son succès. ”La structure de la base de données, mise en place à l’époque par le Français Courbon, aujourd’hui plus connu sous le nom d’Actemium, est la raison pour laquelle, même aujourd’hui, tous les processus sont réellement liés: le laboratoire, la réception des produits jusqu’au remplissage lui-même. Tout est ancré dans notre appareil de production”, explique M. Vermeire. ”Dans ce système, on ne peut guère faire d’erreurs humaines, car tout est testé par l’automatisation sous-jacente. Cela nous permet d’aller très loin en matière de traçabilité, p. ex. Tout ce qui s’est passé ou est prévu peut être parfaitement suivi. De plus, il existe encore des champs disponibles aujourd’hui, ce qui nous permet aussi à l’avenir de greffer de nouvelles possibilités sur le système d’usine d’origine.”

Advanced Manufacturing Technologies

D’un lot à l’autre toujours plus vite

Les types de moteurs évoluent, tout comme la complexité des huiles de lubrification. Cette évolution du marché a également des conséquences sur l’approche de l’Usine Nouvelle.

”Il y a plus de composants par formule, par opposition à de plus petites quantités par produit final”, explique M. Vermeire. ”Nous devons donc pouvoir passer plus rapidement d’un petit lot à l’autre afin d’approvisionner rapidement le client. L’avantage, cependant, est que nous disposons d’une très bonne usine pour cela. Si nous voulons produire rapidement et beaucoup, nous utilisons les grands mélangeurs. Pour les plus petits lots, nous utilisons un mélangeur de 5 tonnes, mais comme nous devons constamment relever le défi des périodes de transition, nous sommes également en mesure de produire jusqu’à 35 produits de qualité différente par jour. Bien que le plan et l’ingénierie de ce concept datent encore de la vieille usine.”

De Jonghe: ”Quand on sait que l’Usine Nouvelle a été construite pour la production d’une centaine de formules différentes, et que nous sommes maintenant presque trois fois plus nombreux, et que les spécifications des produits sont également beaucoup plus strictes, vous aurez une idée des améliorations majeures que nous avons apportées. Dans le domaine du First Time Right, Total Ertvelde flirte avec un taux de 97%, et les pertes & fuites (pertes de production) ont également été réduites de 1,2 million d’euros par an. Ceci a été réalisé - malgré la fréquence de commutation élevée entre les petits lots - en rinçant moins, mais plus efficacement entre 2 lots.

Focus sur l’automatisation

Lorsqu’une entreprise traverse une période d’innovation, une certaine résistance de la part des opérateurs conservateurs semble iné­vitable. Cependant, dans l’Usine Nouvelle, où les systèmes automatisés étaient présents dès le début, l’automatisation n’est jamais interrompue, mais plutôt mise en œuvre de façon régulière. ”Nos collaborateurs savent maintenant que nous nous tournons très souvent vers l’automatisation lorsque nous fai­sons des investissements”, explique M. Ver­meire. ”Conformément à notre politique d’investissement, la tâche d’un technicien ou d’un opérateur doit être axée sur le contrôle de la qualité, la fourniture de composants ou la surveillance des processus. Etant donné que presque tous les processus, tels que le pompage des fluides ou les formules de mélange, sont déjà pratiquement automatiques, peu d’interventions manuelles sont nécessaires au final. Mais ils connaissent notre parcours.”

Human Centered Organisation

Des mini-entreprises pour plus d’implication

Etant donné la rapidité avec laquelle les nouvelles technologies s’enchaînent, on comprend que l’adaptation de nouveaux processus automatiques n’a rien d’une sinécure. C’est pourquoi des ’mini-entreprises’ ont été créées. ”Comme le nom l’indique, il s’agit en quelque sorte de ’petites entreprises’ dans lesquelles nous regroupons différents profils”, explique M. Vermeire. ”Nous voulions ainsi inviter nos travailleurs à réfléchir à la manière dont nous pourrions automatiser encore davantage certains processus, afin de pouvoir éliminer complètement l’erreur humaine sur le long terme.” – ” Au début, il n’y avait qu’un trafic à sens unique dans ces mini-entreprises, dans lesquelles le transfert de connaissances était unilatéral”, reconnaît De Jonghe. ”Peu à peu, cependant, une certaine confiance s’est instaurée, et les gens ont commencé à remet­tre en question leur propre poste de travail. Et à juste titre, car la connaissance des proces­sus est là, et les opérateurs sont les mieux placés pour identifier le potentiel d’amélioration. En fin de compte, les concertations dans les mini-entreprises vont même jusqu’à l’implication, dans le cas de nouveaux investissements, de notre personnel dans le choix des installations et des fournisseurs. Le fait que cette approche ait non seulement réduit la résistance à l’automatisation, mais aussi accru l’implication et le sens de l’initiative, profite énormément à notre opération”, déclare De Jonghe. ”Pas plus tard que l’année dernière, nous avons décidé d’installer des solutions de robotique, et nous avons remarqué que tant notre personnel technique que les opérateurs souhaitaient acquérir les nouvelles compétences requises pour cette technologie. De plus, sous le nom de Better Together, nous avons aussi un plan d’optimisation pour sauvegarder les acquis des employés et les armer pour l’avenir automatique et numérique. Il est également crucial de mettre en place un plan de carrière pour se profiler davantage comme une usine centrée sur l’homme.”

 

Factory of the Future

‘Un exemple d’automatisation et de technologie innovante’, selon le commentaire final des juges de Factory of the Future. Dans l’ensemble, toute l’organisation - tant les cadres que le personnel technique - a passé 5 ans à travailler sur le processus préliminaire du programme Factory of the Future. Dans un premier temps, sous le volet ‘operational excellence’, afin de limiter les pertes et les fuites et d’augmenter le First Time Right”, explique De Jonghe. ”De là, nous avons poursuivi le processus au moyen d’exercices Kaizen et SMED (Single Minute Exchange of Die) afin d’affiner la politique d’investissement et d’accroître la participation via les mini-entreprises.”

Selon le directeur de l’usine et son adjoint, les futurs investissements porteront sur deux domaines: la numérisation par les données et la durabilité. La trajectoire de ce deuxième point a déjà été entamée il y a quelques années, bien avant que l’entreprise n’envisage d’être reconnue Factory of the Future.

Eco Factory

Limiter la consommation

”Un premier audit énergétique en 2015 nous a servi de base pour l’élaboration d’un plan d’action. Nous avons vite compris que plu­sieurs points d’attention pouvaient être optimisés, mais il fallait réussir à établir la bonne chronologie. La première grande étape a con­sisté à mettre en place un système de surveillance de l’énergie, dont les données proviennent de 35 points de mesure sur le site. Nous avons ainsi obtenu une image très précise de la consommation de vapeur, d’électricité, d’air comprimé et d’eau”, ex­plique le directeur de l’usine, et M. Vermeire d’ajouter: ”Le remplacement des ampoules au mercure par des LED est peut-être un exemple classique, mais en le combinant avec l’installation de lucarnes intelligentes qui optimisent le contrôle de la lumière par des miroirs rotatifs (EcoNation LightCatcher), nous avons réalisé d’emblée une économie stupéfiante (90%) dès cette première étape. En fait, les entrepôts sont allumés 24 heures sur 24, ce qui permet de réaliser de telles économies. Nous avons aussi étendu l’utilisation de variateurs de vitesse sur nos pompes et nous nous sommes attaqués à la consommation d’air comprimé. A cette fin, nous avons mis en service un nouveau com­presseur plus petit (qui fonctionne plus continuellement), mis en place des systèmes de dé­tection des fuites et quadrillé le réseau d’air comprimé en zones. Enfin, en 2016, nous avons mis en place la campagne de sensibilisation ENO (Energy No).”

La durabilité prise en compte dans chaque projet

Quoi qu’il en soit, les interventions en matière de gestion de la durabilité ont déjà donné de beaux résultats, comme le prouve entre autres le certificat ISO 50001 de 2018, mais dans les années à venir, l’usine d’Ertvelde compte encore redoubler d’efforts afin d’optimiser son volet énergétique. ”Suite à ce premier audit énergétique, et aux améliorations que nous avons mises en œuvre, qui ont permis une réduction de 10% de la consommation d’énergie d’ici la fin de l’année - ce qui est considérable pour l’industrie - nous avons récemment fait réaliser un autre audit énergétique, afin de redécouvrir d’autres possibilités d’amélioration”, rapporte De Jonghe. ”Dans le cas des nouveaux investissements, l’efficacité énergétique et la durabilité, ainsi que le retour sur investissement et l’aspect sécurité, seront inclus dans le champ d’application au début de chaque projet, encore plus qu’à l’heure actuelle. Cela s’inscrit dans la pensée selon laquelle la neutralité en CO2 est vouée à gagner en importance à l’avenir dans le cadre de la matrice de décision pour l’approbation des projets. Un de mes grands rêves serait de pouvoir à terme produire 50 à 60% de l’électricité nécessaire sur le site grâce à l’énergie éolienne. A suivre, donc!”

Digital Factory

Toujours plus de données

”En plus de la durabilité, notre énergie sera aussi et surtout au service des données et de leur analyse”, explique le directeur de l’usine. ”Nous espérons ainsi non seulement améliorer nos processus, mais aussi pouvoir intervenir plus rapidement lorsque quelque chose ne va pas. Cet objectif ne vient pas d’une décision du siège social, mais le site d’Ertvelde est le candidat idéal pour utiliser les données afin d’ajuster les processus. En raison de la forte automatisation, nulle part ailleurs dans le groupe il n’y a autant de données disponibles que dans l’Usine Nouvelle. M. Vermeire: ”Nous espérons en effet pouvoir détecter certaines anomalies du processus à un stade précoce en appliquant l’intelligence artificielle à ces données. Faire fonctionner une pompe à la moitié de sa capacité pendant 8 mois, cela ne devrait pas être autorisé, et dans ces cas, les données peuvent certainement nous aider à cibler cette anomalie après 1 ou 2 jours. Et il devrait en être de même pour les racleurs, les systèmes de ventilation, les chargements et les déchargements, p. ex.” Bien qu’Ertvelde analyse et traite les données saisies localement, les résultats seront également partagés avec le reste du groupe. C’est typique de l’interaction. P. ex., à Paris, ils font actuellement des recherches sur l’Usine Numérique, et à Ertvelde, ils espèrent pouvoir con­vaincre ces spécialistes de commencer à tra­vailler avec leurs données. ”Dans ce contexte, la cybersécurité est plus qu’un simple point d’attention”, ajoute De Jonghe. ”Nous avons prévu une séparation stricte entre le réseau de bureaux et le réseau industriel, ce qui constitue un défi majeur. A partir du réseau industriel, les données collectées sont correctement transférées et visualisées par notre personnel de bureau, après quoi celui-ci peut effectuer les analyses nécessaires, et les améliorations potentielles deviennent alors visibles.”

Total Ertvelde, une usine du futur (toujours plus lointain)

Il faut vivre avec son temps, c’est pourquoi Total suit de très près les évolutions dans le secteur des entraînements pour l’industrie, la marine et l’automobile. Il est encore un peu tôt pour savoir s’il sera intéressant de proposer le pétrole sous forme de service (Oil as a service), avec des capteurs et la surveillance à distance comme instruments obligatoires, même s’il est déjà possible de surveiller le stock des clients jusqu’à un IBC ou un baril. ”Mais si la demande augmente, la surveillance à distance avec les clients - s’ils sont prêts à le faire - pourrait être un scénario plausible dans lequel nous pourrons affiner notre production et notre logistique. Nous espérons obtenir d’autres informations dans le cadre du groupe de contact Agoria”, explique De Jonghe. ”Malheureusement, la pandémie a un peu compliqué les choses en empêchant les visites d’entreprises. Mais en attendant, j’ai pu rencontrer virtuellement plusieurs personnes partageant les mêmes idées sur la numérisation et l’automatisation.” 

Businessunits de Total Ertvelde

Au total, environ 200 personnes travaillent sur le site, la plupart - 140 d’entre elles - dans la production, complétées par 30 personnes chacune pour l’ANAC et la logistique.

 1. Production

L’usine d’Ertvelde, avec près de 187.189 tonnes d’huile lubrifiante par an, est l’une des plus importantes installations de production en Belgique et en Europe.

 2. Logistique

En termes de logistique, Total Ertvelde incarne un maillon indispensable entre les commandes des filiales européennes de Total, d’une part, et ses usines d’Europe du Nord, d’autre part.

”Depuis Ertvelde, nous accompagnons toutes ces commandes jusqu’au client final respectif, c’est-à-dire jusqu’à l’entrepôt de la succursale la plus proche de notre groupe.”

 3. Analyse

En plus de sa production, Total Ertvelde se distingue aussi par ses analyses ANAC, le laboratoire réputé où sont analysés les échantillons d’huile des clients professionnels. Chaque année, quelque 250.000 analyses de lubrifiants (environ 5.000 échantillons par semaine) sont effectuées à Ertvelde, et malgré cette quantité vertigineuse, il est toujours possible de fournir aux clients un retour d’information sur l’état du moteur dans les trois jours suivant la réception de l’échantillon. ”Nous essayons ainsi de réduire considérablement le temps d’arrêt annuel des machines des clients. De plus, cette analyse nous permet de tirer parti de l’expérience acquise avec toutes sortes de machines, et donc de suggérer au client la meilleure solution selon notre avis”, explique Peter De Jonghe. ”Un peu comme de la maintenance prédictive, en fait!”